山東銷售公司向“以客戶為中心”的銷售體系轉型，今年前5個月新開發機構客戶350個，成品油銷量同比增長14%。

　　一個新的營銷體系，如何在短時間內催生強大活力？“關鍵在于堅持用精細化管理不斷完善營銷機制。針對高端機構客戶比例不高的短板，去年開始全面建立客戶經理隊伍、制定配套制度，今年又陸續研發客戶信息管理軟件，設立17個客戶服務中心，力求建成‘以客戶為中心’的營銷體系，使客戶開發實現本質提升。”山東銷售營銷處處長于洋介紹說。

　　山東銷售客戶經理有112人。針對他們機動性強和管理跨度較大的實際，這個公司不斷修正薪酬制度，建立團隊考核、差異化考核和不同銷售形勢下的業績考核制度，引導客戶經理將工作重心放在優質終端用戶上，保障客戶經理報酬與業績和公司階段性政策相匹配。客戶經理實現從“為公司賣油”到“為自己賣油”再到“我為客戶買油”的意識提升，不斷加大客戶開發力度，密切客戶合作感情，為“以客戶為中心”的營銷體系建設筑牢了根基。1月至5月，客戶經理人均月銷量達504噸。

　　客戶增多帶來管理難題，改進管理模式，實現差異化服務成為關鍵所在。借助客戶管理系統的智能化，客戶管理進入真正的精細化階段。系統分為公司領導、客戶管理、客戶經理管理和客戶經理四類角色，可全面了解個人銷量完成情況和全省排名，查詢客戶購買規律和異常變化，獲得客戶服務提醒和流失預警，全方位掌握各行業客戶的購買周期，成為整個營銷體系的重要支點。目前，這套系統已收集客戶4000多個，發出預警提示1200余條，避免了300多個客戶流失。(通訊員 程玉波 申文卿)

　　河北銷售:自開藥方治“痼疾”

　　“看到成績的同時，也要清醒認識到，公司在精細化管理中存在的問題和不足。”在6月1日召開的精細化管理推進會暨市場建設會議上，河北銷售公司對自身弱項開出有效藥方。

　　在銷售總量、利潤總額、網絡規模上，河北銷售位居銷售企業開發性市場前列，但是銷售結構有待優化和人均勞動效率相對較低是存在的現實問題。在油品銷售精細化管理推進會上，中國石油銷售公司對河北銷售提出，要把“以提高勞動效率和純槍銷量為重點，繼續提高營利能力”作為努力方向。

　　“短板”擺在眼前，河北銷售并未諱疾忌醫，而是迅速研究制定措施，展開掃除“頑疾”行動。河北銷售將提高純槍銷量、改善銷售質量明確為公司中長期經營目標，從指標下達和考核上抓起，在銷量任務分解時，緊密圍繞汽油銷量、單站日銷量、人均銷量等效益效率指標；在督導考核時，更加注重問題分析，地區分公司間開展零售、純槍、汽油銷售計劃完成率排名，分析原因后有針對性地制定增量措施，力圖實現單站增量、汽油上量、淡季旺銷、旺季增效。

　　針對人均銷量、人均純槍量較低的問題，河北銷售對低銷低效加油站嘗試推行大站托管小站的經營方式，減少崗位設置，分流人員補充到新開庫站。目前，這個公司正在抓緊建設網絡培訓平臺，研究探索培訓新模式和新內容，并制定了全年開展三級培訓180期、培訓員工9000人次、培養專業骨干50人，完成技能鑒定2732人的明確目標。 (特約記者 楊靜)

　　黑龍江銷售：辨證施治四步走

　　如何推進精細化管理，黑龍江銷售公司結合實際辨證施治，先查病因再開方下藥，通過學先進、找差距、定措施、抓落實四步走，推進工作收到實效。

　　學先進，找差距。黑龍江銷售通過與中油碧辟公司的對標找到四個差距：一是隊伍差距，二是觀念差距，三是地域文化差距，四是基礎條件差距。

　　知道病在何處，只是治病的開始，關鍵還要采取相應措施，開好藥方。黑龍江銷售一是認真抓好“七降六增”，即降人工成本、降運輸成本、降維修成本、降租賃費用、降財務費用、降油品損耗、降其他費用，多銷增效、價格增效、非油增效、股權增效、挖潛增效、品牌增效。二是認真按照銷售公司下發的《油庫管理手冊》和《加油站管理規范》標準，從嚴從細做好庫站管理工作。三是認真抓好精細化管理的典型培育和推廣。四是以加油站衛生間衛生、夜間照明、工作服整潔、食堂管理等“十件小事”的落實為抓手和切入點，培養員工精細化管理理念和思維方式。五是認真研究中油碧辟“業績導向、程序至上、注重執行、效益優先、量化評價”的理念，在企業機制改革上闖出新路。

　　開出藥方還不夠，還要隨時觀察療效，調整治療方案。為提高員工素質，黑龍江銷售6月2日舉辦了第一期7000噸以上加油站經理軍事化培訓班，并將分批次對所有加油站經理輪訓一次。河北銷售規定機關干部下基層，抓好精細化管理推進工作，要做到“能辦的馬上辦，不能辦的有答案”；要求黨群部門抓好精細化管理先進人物先進事跡的宣傳和推廣工作，讓精細化管理逐步深入人心。 (記者 呂海清)

　　對標，要抓細節

　　吳杰

　　中國石油油品銷售業務精細化管理推進會后，各銷售公司貫徹會議精神，“對標分析”成為使用頻率頗高的“熱詞”。與同行業、同規模企業對標，與先進單位對標，與其他企業對標，與國際水準對標，扎實有效的對標活動使各銷售企業看到了差距，找到了制約發展的“短板”，對提高精細化管理水平起到了對癥下藥、拾遺補缺的作用。

　　對標，對什么？發展戰略、經營策略、管理理念、體制模式等宏觀層面當然要對，網絡規模、市場份額、零售比率、人均銷量、噸油利潤、噸油營銷成本、非油銷售收入、投資資本回報等微觀指標也要對。但筆者認為，抓住細節深入對標尤為重要。

　　有一個成語叫“見微知著”，說的是小中見大，從微觀透視宏觀。細節印證理念，體現流程，影響大局。

　　選在廣州召開精細化管理推進會，目的之一就是讓各銷售企業主要領導近距離、不遮掩、無粉飾地看看中油碧辟公司怎樣抓細節管理，精細到何種程度，從而尋找細節制勝的秘訣。從油站到機關、從現場到會場，一個個鮮活、具體、生動、感人的細節給大家留下了深刻印象。

　　許多領導對照中油碧辟，聯系本單位，分析對比，找出理念、服務、管理、執行等多方面差距，認識本質，把握精髓，學到真經。比如，許多銷售企業把質量、計量檢測合格的牌匾掛在辦公室，給自己服“寬心劑”，而中油碧辟則把它微縮改印，貼在加油機上，給顧客吃“定心丸”。兩種做法反映兩種理念，收到兩種效果。再如，許多加油站辦公室懸掛的資料、張貼的圖表，大多是給別人看的，而中油碧辟加油站的資料、圖表都是為自己經營管理用的。兩相比較，細節雖小，反差卻很大。

　　典型實錄

中油碧辟泛亞加油站將擦洗玻璃用的水桶外置，顧客能夠看到清潔的水。

中油碧辟泛亞加油站溫馨提示標語隨處可見。

中油碧辟泛亞加油站鑰匙用不同顏色區分，便于取放和管理。劉長勝 攝