杜邦的安全咨詢專家在給中國石油中層管理人員的一次授課中講道,像中國石油這樣的世界大公司最有可能保證在物資采購方面高質量，從而保證生產的本質安全。因為，任何產品的供應商都愿意拿出質量最好的產品與大企業建立長期穩定的合作關系。這種關系是產品供應商不竭的利潤源泉。

　　但長期以來，中國石油的物資采購還沒有完全達到規避低質量產品進入的管理水平，原因在哪里？管理模式缺乏必要的制衡和監督是一個主要原因。

　　中國石油的物資采購分為總部和地區公司兩級采購。總部負責采購大宗的I類物資，如石油專用管材；地區公司負責采購Ⅱ類物資，如各種小型配件。具體的采購方式主要通過能源一號網站進行，網下的直接采購都是Ⅱ類物資，并且在中國石油物資采購中的比例較小。這種物資分類采購的管理模式和網上集中采購的方式具有一定的科學性，也確實可以在一定的程度上保證采購的質量。但毋庸置疑的是，物資分類采購與網上集中采購缺乏對人的有效制約。

　　誠然，網上集中采購的時候有非專業物資采購人員在現場監督，具有一定的監督制約作用，但這樣的監督力度并不夠，監督的實際效果并不理想。

　　在2007年9月重組改革前，電子商務部既是物資采購計劃、規章制度的制定者，又是采購的具體執行者，既是“裁判員”,又是“運動員”。

　　物資采購管理部成立后，原有的供管合一模式被打破，讓物資采購供應方和物資采購管理方切實分開，形成兩個獨立的、互相不存在利益聯系的、但業務又相互關聯的部門。管理方只負責采購計劃和各種規則的制定，切實履行業務管理的職責；采購供應方則按照管理方的要求和制定的規則具體實施采購行動，并保證及時供給。

　　這樣，管理方和采購供應方都只行使了采購全過程的一部分權力，要想順利地完成采購全過程，雙方必須通力合作，相互支撐，彼此監督，由此，有效的制衡產生了。雙方誰也離不開誰，但誰也不能允許對方隨意行使手中的那一部分權力。

　　供管分離的管理模式已在2007年集團公司物資采購領域的重組過程中得到了充分實踐。集團公司總部成立物資采購管理部，承擔管理職能；同時在總部層面成立一個獨立的、與物資采購管理部平級的物資采購中心，具體執行物資采購。

　　目前，集團公司總部的物資采購供管分離改革已經完成，地區公司層面的改革還在進行中，但改革的思路必將與總部保持一致。從縱向上看，上級的物資采購管理部門對下級的物資采購管理部門負有業務指導和管理的職責；上級物資采購供應的執行部門對下級的物資采購供應的執行部門負有業務指導和必要的管理職責。從而使整個物資采購管理模式形成從上到下的“四角環形”結構。

　　物資采購全過程有了監督和制衡，就意味著產品進入有了嚴格的“門檻”，各種腐敗現象也可以很好地杜絕。供管分離是一個行之有效的物資采購管理模式。雖然這個管理模式還需要在實踐中進一步完善，但可以肯定地說，供管分離的管理模式確實為物資采購管理的科學化、規范化奠定了重要基礎。