從造出第一根鑄管到成為行業標準的制定者，新興鑄管集團用10年時間走完了發達國家鑄管企業40年所走過的道路——

    離心球墨鑄鐵管這個名詞聽起來很陌生，但其實與我們的生產生活息息相關。它是用離心鑄造工藝生產的一種管材，廣泛應用于冶金、礦山、水利、石油和城市公用建設的各種管道工程，可輸送水、燃氣等多種流體介質。上世紀90年代中期以前，我國鑄管在國際上沒有話語權。不僅國際鑄管市場由發達國家的企業壟斷，國內鑄管也基本使用的都是國外品牌，價格平均是1噸1萬多元。

    上世紀90年代中期，特別是90年代末期以來，隨著一家叫“新興鑄管”的央企的快速崛起，中國鑄管在國際上的影響與日俱增。新興鑄管不僅用很短的時間打破了發達國家的市場壟斷，實現了從設備引進到設備出口的轉變，而且帶動影響國內鑄管價格降到5000元／噸。同時，主持制定了鑄管及管件的國家標準，并作為中國唯一代表連續多年參加球墨鑄管國際標準的修訂。公司生產規模達到135萬噸，國內市場占有率達到45％以上，30％的產品出口到世界70多個國家和地區。記者近日采訪了新興鑄管集團董事長劉明忠。

與“世界第一”談判

    記者：聽說你們現在會定期與鑄管行業的“世界第一”進行談判，談的主要內容是什么？

    劉明忠：我們現在定期會跟“世界第一”就國際國內市場格局和技術標準坐下來談判。以前對方是不可能坐下來跟我們談的，但現在我們的技術實力和市場份額都已經是不容忽視的力量，我們的鑄管已經鋪設到世界70多個國家和地區。在國外企業巨頭在我們國內布點的同時，我們也進入了對方的主流市場區域進行布點。現在是與“世界第一”既合作又競爭的階段，我們已經擁有了談判能力，擁有了話語權。

    記者：10年前，你們還只是一家年設計10萬噸鋼生產能力的小型鋼鐵企業，為什么選擇鑄管行業？當時面臨什么約束條件？

    劉明忠：新興鑄管公司前身是年設計10萬噸鋼生產能力的小型鋼鐵企業，是鋼鐵行業的“小老弟”。與所屬部委脫鉤后，我們認為自己走鋼鐵規模發展的道路不占優勢。經過市場調研，我們發現，國際市場對球墨鑄管有旺盛的需求，而我國推進城市基礎設施、城鎮化建設，對鑄管的需求量也很大。當時球墨鑄管是“大廠不愿干，小廠干不了”，具有高技術、高附加值的特點，且國內用戶主要依靠進口。但是一開始我們面臨很多困難。一是大部分干部職工觀念轉不過“彎”，認為當時鋼鐵行業利潤高，沒有必要“肥肉不吃偏去啃硬骨頭”；二是我們缺技術、缺資金；三是起步晚，國外市場已被國際企業巨頭瓜分，國內用戶對國產產品不了解。但是我們看到了巨大的國際國內市場，認準了企業發展的戰略目標。

    記者：在市場上要靠實力說話，僅有“發展民族鑄管業”的志氣是不夠的。鑄管是一個資金密集、技術密集和人才密集的行業，國內目前有25家鑄管企業，但只有兩家盈利。你們是如何在較短時間里發展起來的？

    劉明忠：要想在市場上制勝，就得搶占制高點。一個是技術制高點，一個是市場制高點，最終是要搶占行業制高點。我們確實是走過了一個最大程度克服因起步晚所帶來的不利因素，夯實發展基礎，最終向國際一流企業“亮劍”的過程。

    在解決資金矛盾上，堅持以“滾雪球”式的自我積累為主，同時利用合資、合作進行低成本擴張，多渠道籌資融資，最大限度地集中資金，實現有限的發展目標；在解決引進與開發矛盾上，堅持引進為輔，創新為主，人才培養先行，搶占技術制高點；在解決產品開發與市場開拓的矛盾上，堅持先要市場，后要利潤，以市場開拓帶動產品開發，搶占市場制高點。

搶占技術制高點

    記者：占領技術制高點你們走過了什么樣的過程？

    劉明忠：技術是企業的生命之源。為什么生產鑄管的企業很多不盈利？一個重要原因就是很多企業把這個行業看成是生產“傻、大、黑、粗”的產品，不重視提高技術含量。我們開始在準備搞鑄管時，遇到了技術封鎖。一些國外企業說：“你們不具備條件談判。” 一些國外企業表示：“只賣管子不賣設備。”還有廠家則提出附加條件：“10年內你們的管子不得對外銷售。”后來，我們利用一家國外公司急于出售設備擺脫困難的契機，同這家公司的代表坐到了談判桌前。經過5天連軸轉的艱苦舌戰，合同按我方要求簽訂了，為國家節約了數百萬美元。對方感嘆：“你們中國人是懂技術的。”

    就是從引進這兩臺核心設備——離心鑄管機開始，我們深切體會到：“只有形成自己的核心技術，才能不受制于人，才能真正發展。”于是我們一開始就制定了“創新為主，引進為輔，人才培養先行”的正確方針，在引進關鍵設備離心鑄管機的同時，就開始著手組織離心鑄管機及配套設備的開發。全部由廠里的技術骨干自行研制，攻克了連續生產及配套設備的關鍵技術問題。在積極學習國際先進技術和管理經驗的基礎上，立足吸收消化，突出自主創新，逐步開發出完全擁有自主知識產權的產品。實現了成套設備國產化，而且形成了自己的鑄管生產工藝和設備制造核心技術，被授予國家專利，并先后獲得國家科技進步二等獎、國家發明專利金獎、機械部科技進步特等獎等。新興鑄管的鑄管工藝及裝備先后出口到印度、馬來西亞，成功實現了從設備和技術引進到設備和技術出口的突破。

    記者：搶占技術制高點還有什么利器？

    劉明忠：當時比較特別的是，我們第一批技術工人大部分都是大專以上畢業生，這批高素質的技術工人對先進技術的理解消化能力很強，在自主創新中發揮了很重要的作用，現在這批骨干很多都走上了領導崗位。

    另外，對技術人員的激勵要到位。我們在上世紀90年代初就進行了“下保底上不封頂”的收入分配改革，以及與之配套的勞動人事改革，引入競爭和淘汰機制，較為充分地激發了科研人員的積極性。

    我們在人才培養上也有自己的特色。不是為培養而培養，每個去上學拿文憑的員工都要帶著企業里的項目和科研難題去讀書求學，學上完了，企業的課題也攻克了。

    記者：我們經常講要進行技術創新，其實管理創新也很重要。

    劉明忠：是的，技術創新的背后是管理創新，管理創新的作用要占到技術創新的70％。1992年我們在全國率先推行了勞動、人事、分配三項制度改革，近年來以全面實施“崗級工資”寬帶薪酬制度為契機，在集團公司開展了“站起來，再坐下”、“走出去，再進來”的內部競聘，初步形成“能進能出、能上能下、能增能減”的管理機制。我們還實現了由工廠制向公司制的轉變。1996年成為全國建立現代企業制度百家試點單位之一， 2006年成為董事會試點企業，為企業發展提供了新動力。

搶占市場制高點

    記者：你們又是如何占領市場制高點的？

    劉明忠：與國外一流企業相比，我們的劣勢就是起步晚。起步晚，就意味著要去搶奪“市場蛋糕”。怎么競爭，就是要靠物美價廉的產品、周密及時的服務。我們使產品不僅具有很高的科技含量，而且具備較強的成本競爭優勢。對蕪湖新興鑄管公司的建設就體現了這一點，當我們兼并重組蕪湖鋼廠、形成新興鑄管百萬噸生產研發能力時，也意味著世界上產能最大的鑄管廠正在中國誕生。

    另外，我們實施的是“內外并舉”和“先要市場，再要利潤”的市場策略。1993年第一批鑄管生產出來后，國內用戶還不了解，而且也對我們自己的產品沒有信心，市場很難打開。我們當時接到一個訂單，負責生產一個廠家25000噸出口訂單中的5000噸。后來，國際用戶在檢查過程中發現只有我們的產品技術最過硬，最后給我們的訂單追加到2萬多噸，占整個訂單的90％以上。這之后，北京供水部門9次到我們生產現場去考察，最終選擇了我們的產品，北京市場打開了，國內市場也逐漸打開。同年，我們在敘利亞也拿下了國外“第一單”。

    記者：在占領市場制高點的過程中，管理創新如何發揮作用？

    劉明忠：我們對銷售人員也采取了一系列激勵措施，每年還會給“銷售狀元”發金牌，是真金鑄成的，上面會刻上“銷售狀元”的名字。

搶占行業制高點

    記者：中央企業的競爭對手主要是國際大集團大公司，你們下一步的目標是什么？

    劉明忠：搶占行業制高點。

    記者：很多中央企業在重組，擴張規模的同時，也拿到了市場資源，你們的考慮是怎樣的？

    劉明忠：從2003年開始，新興鑄管陸續收購了蕪湖鋼鐵廠、蕪湖焦化制氣有限責任公司、四川川建管道有限公司、新疆金特和鋼鋼鐵有限公司。我們力圖通過一系列資源整合完成在國內的合理布局，最大程度降低采購成本、物流成本，增加協同效應，從整體上提高抵御市場風險的能力。在拓展海外市場上，我們一方面通過持續的技術進步不斷提高產品質量，另一方面打造出一支特別能戰斗的技術隊伍和銷售隊伍。截至目前，新興鑄管的管道已經鋪設到了72個國家。為了更進一步增強新興鑄管產品在海外的競爭優勢，特別是在海運費居高不下的今天，我們也在考慮“海外建設精整線”的方案，通過降低鑄管的海運成本增強新興鑄管產品在海外的競爭優勢。

    記者：您說過，今天的主業不一定是明天的主業，但明天的主業必須從今天開始。下一步關于主業定位有什么打算？

    劉明忠：今后，在天然氣油井管、化工用管、鍋爐管、氣瓶管這些高端管材市場上將存在著巨大的商業機會。我們將把更多資源投入到高端管道產品研發和生產上。如何使新興鑄管完成從純供水領域轉變到涉及供水、石油等流體輸送、機械加工等多個產業，從成本領先戰略過渡到差異化戰略的轉變，還需要企業根本性的變革作為基礎。

    記者：如何應對可能遇到的市場風險？

    劉明忠：搞好一個企業，關鍵是要有一個好的戰略方向作指導，有一個好的制度作保障，有一套好的文化作支撐，有一個好的管理團隊作依托。這樣，即使外部環境發生變化，企業也會從容應對。

    當前，國企改革正在向更深層次推進。企業競爭力的決定因素，進一步由資源優勢轉變為市場優勢，即對市場的掌控能力。技術、人才、管理成為企業在激烈的競爭中脫穎而出的共同因素。無論是國企、民企，還是外企，這幾個方面的成敗將決定企業未來的發展。1個擁有萬名工人的企業，可能還只是局限于一個省份；而一個只有幾十名員工的企業，卻可能由于創新發展理念，轉變發展方式，而成為有市場影響力的跨國公司。這需要我們更多地從傳統生產經營模式中走出來，關注戰略層面的競爭。（記者 李予陽）