2004年，剛上任的寧夏銷售公司總經理劉德祥到加油站進行現場調研,撿回了一包煙頭。他的眉頭擰成了疙瘩。一包煙頭說明了什么？管理渙散。這也成了寧夏銷售管理改革的導火索。

　　2008年2月25日，記者來到寧夏銷售公司，正逢這個公司機關在部署今年的“學、練、建”活動。部署會議上午9時開始。下午1時，記者來到位于銀川市市中心的一座加油站采訪，發現這個站的員工已經按照公司的要求，開展了“學、練、建”活動，一個輪休的班組正在加油站現場進行消防演練。公司的指令到達加油站還不到5個小時，這樣的效率令人吃驚。當記者把這個事實告訴劉德祥時，他笑著說：“看來，扁平化管理改革起作用了。”

　　油品銷售企業的效益點在哪里？在加油站。管理的難點在哪里？也是加油站。如何提高加油站的執行力，寧夏銷售公司推行了扁平化管理改革：打破原有的三級管理體制，按照分片管理的思路形成聯站，作為公司的派出機構，代表公司直接管理加油站，實際上變三級管理為兩級協調管理，形成了“集中議事、分片管理、統籌協調”的管理模式。扁平化管理，在寧夏銷售產生了“一石多鳥”的效應。

　　執行力立竿見影

　　“2004年之前，公司的任何指令最終貫徹到加油站至少也要幾天的時間，層層傳達，級級布置，再迅速也要3天，稍微拖拉點，有一周的時間也司空見慣。”寧夏銷售公司銀川聯站經理周建國這樣告訴記者。實行扁平化管理后，由于層級的壓縮，上傳下達的時間縮短到幾小時。

　　“簡潔、速度、士氣”是寧夏銷售公司對加油站文化提出的要求。扁平化管理的目的也在于此：通過工作流程的簡化和程序化，帶來工作速度的加快，而這一切都有賴于員工高昂的士氣。扁平化管理讓寧夏銷售公司的執行力在不到4年的時間產生了如此迅速的變化！

　　管理重心下移

　　實行扁平化管理后，三級機關人員產生大量富余。這些人該往哪里去？機關人員的文化素質和管理水平相對較高，將機關富余人員充實到加油站，一是可以大大提升加油站的管理水平，二是可以大量減少加油站的社會化用工，三是可以讓下基層的機關干部豐富基層工作經驗，增強機關與基層協調互動；也可以讓留在機關的人員工作更充實，實現多崗鍛煉，切實提高機關人員的工作效率和水平。

　　機關人員下基層，帶來了管理重心的下移。現在，機關干部下基層輪崗交流已經成為寧夏銷售公司一項制度。制度規定，干部的基層工作經歷是提拔使用的硬指標，“只有下去才能上來”。公司在待遇上向加油站傾斜，在加油站工作要比在機關收入高，萬噸站的現場經理的收入甚至超過了機關的處級干部。這些配套制度，讓寧夏銷售公司的干部交流穩定而順暢，干部員工到基層工作的熱情空前高漲。

　　銷量有限，管理無限。機關干部下到加油站，帶來的不僅是干部作風的轉變，同時也促進了機關與加油站員工的情感交流，推進了加油站的細節管理。公司分片管理要求，聯站副經理必須在加油站辦公，真正體現了“管理在一線”的理念。這個公司還提出，利用3年的時間，實現機關干部全部輪崗到加油站工作一年的目標。

　　“扁平化管理后，干部的工作作風顯著改善，加油站管理更加細化，通過流程再造、制度再造、加油站功能再造、員工素質再造，加油站管理水平明顯上了一個臺階！”高速公路聯站經理竇強對扁平化管理感慨良多。

　　管理孕育效益花

　　管理水平的提升，帶來了效益的提升。寧夏銷售公司的零售量從2003年的29.4萬噸增加到2007年的86.8萬噸，增長了3倍；單站日銷量從2003年的3.76噸增加到2007年的10.24噸，增長了6.48噸；萬噸級加油站數量從2003年的2座增加到2007年的16座；市場份額從 2003年的60%左右上升到85%以上。寧夏銷售的效益，芝麻開花——節節高。

　　管理改革，更使寧夏銷售形成了一種“區別文化”。就是將中國石油的加油站在外觀形象、員工素質和服務意識、干部作風等與社會加油站明顯區別開來。劉德祥說：“我們的區別開來就是要產生‘油門與剎車’的效果——司機踩油門跑車，踩剎車到中國石油加油站加油。”從寧夏銷售公司絕對市場占有率來看，區別開來的效果已經顯現。