企業不發展就沒有出路，對于一個成品油銷售企業更是如此。甘肅銷售公司管轄的加油站占全省加油站總數的86％，一度有“山河一片紅”的美譽，經營卻曾經虧損。

　　記者3月來到這個公司采訪，卻看到這樣的數據：截至去年年底，這個公司獲得利潤2640萬元，今年前2個月，甘肅銷售累計銷售成品油31.5萬噸，盈利3325萬元。

　　是什么使甘肅銷售由虧損變為盈利的？

　　轉變觀念創新思路

　　觀念轉變是企業的一種精神財富，更是企業持續發展的不懈動力。2007年6月13日，新到任的甘肅銷售公司總經理楊順義和領導班子面臨著前所未有的壓力：上半年全公司銷量同比下降，15個主營業務分公司無一完成任務，10個分公司銷量同比下降，賬面大額虧損。怎么才能扭虧為盈？

　　前些年甘肅銷售為了占領市場，通過租賃，收購，聯營等多種方式使全省轄區范圍內的加油站數量從最初的300多座迅速擴張到980座，“山河一片紅”的市場格局由此成形。但一味地追求規模，效益卻被忽視了。這其中有很多加油站位于偏遠鄉鎮，大多數日銷量不超過3噸，有的甚至一天賣不出2噸油。部分城區加油站，彼此相隔不過數百米，“串糖葫蘆”式的分布格局不僅沒有帶動銷量的上升，反而增加了成本。

　　找到癥結所在，甘肅銷售決定在全公司展開形勢任務大討論。經過反復論證，最終確定以優化網絡布局為重點，全面推行增效益、增銷量、降費用的“兩增一降”活動。

　　市場不丟銷量增加

　　這個公司首先從優化加油站結構及網絡布局入手，相繼關停商圈重疊的低效加油站188座，將原來14個地區分公司的83個銷售片區，183名員工，整合成34個片區，117人。關停的加油站可隨時營業，有進有退的市場策略，使網絡布局更優化，市場控制更有力。

　　運營加油站數量的下降，帶來的是成本的快速降低和銷售數質量的明顯提高。白銀分公司的一組數據就很有說服力。通過關閉13座低效加油站，白銀分公司減少社會用工23人，加油站各項管理費用和人工成本節約近116萬元。今年1至2月，白銀地區的油品銷售量比去年同期增加2000余噸。這僅僅是一個地區分公司的數據。據初步統計，關閉低效加油站后，甘肅銷售單站日銷量已達到6.74噸，同比提高10.3個百分點；人均零售量達到273.18噸，同比提高10.7個百分點。銷售網絡和人員的優化使甘肅銷售見到了效益。

　　為了進一步提高效益，在站點建設中，甘肅銷售認真分析現有加油站的運營狀況，統籌考慮全省加油站建設規劃。新建加油站全部著眼于國道，省道，高速公路服務區和重要鄉鎮的空白點。這個公司先后新續建加油站14座，完成油庫安全技改項目9個和15座加油站的技術改造，形象包裝改造203座，建設了一批便利店和汽車服務中心。

　　近200座低效站關停后，甘肅銷售卻新增萬噸站11座，5000噸級加油站31座，市場份額不但沒有減少，油品銷量反而大幅增加。

　　效益提升成本下降

　　由于甘肅地處經濟欠發達地區，沒有大的工業支撐和大型工程建設，因此成品油供銷在達到一定規模后，市場潛力很難挖掘。因此，甘肅銷售意識到必須走內涵式管理挖潛道路，在精細管理上做文章。

　　楊順義指著加油站分布圖給記者算了一筆賬。全公司經過優化網絡分布后，現有加油站約800座，如果每座日銷量提高2噸，每天就能提高銷量 1600噸，一年全公司就能多銷成品油58.4萬噸。“這就相當于沒花一分錢建了58座萬噸級加油站，而新建一座萬噸加油站需資金近5000萬元。從精細管理上做文章就能實現效益最大化。”楊順義激動地說。

　　在蘭州分公司連續六年年銷量過萬噸的慧達加油站，一幅標語十分醒目：崗位多加一升油，工作節約一分錢，企業多創一分效。這個站經理田旭輝說：“抓管理就得從節約一度電、一滴水、一枚大頭針做起，這不僅能帶動員工的積極性，更能帶動服務質量的不斷提升。”

　　山不拒細壤，故能成其高；海不擇細流，故能成其大。每一座加油站就是一個效益增長點。甘肅銷售在細節管理中有效控制了成本，找到了效益，服務質量也得到不小的提升。

　　成品油銷售是整個石油行業鏈條中的最后一個環節，也是最重要的一個環節，是實現整個行業價值鏈條的關鍵所在。目前，甘肅銷售正逐步實現從規模市場到高效市場的轉變。昔日，只講規模的“山河一片紅”景象，現如今正在被重效益的“山河紅一片”取代。