酒店業明確不是中石油的主業，但中石油已決定要將其做大，旗下中國華油集團將成為整合平臺。除獲得集團若干支持政策之外，華油集團正在準備接手中石油的海外酒店資產。

　　相對于中央企業此前不斷推進的剝離副業資產，此舉看上去是一股逆流。不過實際情況可能正好相反，央企副業資產整合的新趨勢已經由下而上鋪展開來。

　　華油集團內部人士稱，在中央企業中，中石油對酒店的整合走在前面，就華油集團的命運而言，未來是“成績確定發展方向”。

　　2002年開始的央企主輔分離，現在已基本收尾。對于下一階段的調整，國務院國資委企業分配局官員6月11日對本報稱，對于規模較大的輔業企業，國資委并沒有明確要求它們剝離。

　　做大華油

　　按照中石油對其的定位，華油集團將以酒店旅游和物業管理為核心。這家公司的燃氣資產、油品銷售業務則通過資產劃轉給集團其他子公司。

　　中石油內部的核心酒店資產已經陸續通過劃撥、股權轉讓等方式進入了華油集團，華油集團為此專門成立了陽光酒店集團。這些劃撥的資產包括哈爾濱望江賓館、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等，甘肅陽光大酒店等則通過股權轉讓進入。

　　中石油集團在海外的酒店資產也將通過委托管理的方式陸續裝入華油集團，記者了解，包括肯尼亞內羅畢陽光飯店、埃及開羅陽光飯店的調研和前期準備工作正在進行。

　　同時，華油集團還開始嘗試投資新的酒店資產。去年9月，總投資達5億元達三亞陽光大酒店正式對外營業。6月初，一家名為陽光出行網的旅游服務類網站悄然上線，宣稱要打造成全國最大的企業差旅管理平臺，創辦這家網站的正是陽光酒店集團。

　　本報從華油集團內部了解到，陽光酒店集團已收編了60家酒店業務，2009年，華油集團希望酒店數量爭取突破70家。包括無錫陽光酒店、呼和浩特陽光酒店在內的近十家集團內酒店目前正在改造裝修。

　　華油集團已經確立 “三個一百”目標，即今后三至五年內，要實現擁有或管理酒店100家；物業服務樓宇達到100萬平方米；房地產開發面積達到100萬平方米。

　　命系扭虧

　　不過，很多酒店資產在進入華油集團時都是負債累累。華油集團內部人士透露，按照計劃，華油集團提出了一個3年扭虧的計劃。2010年，中石油的酒店業要實現扭虧。

　　在上述內部人士看來，能否實現酒店業的扭虧，將決定中石油集團是否將這個業務板塊保留下來。在國資委的主業名單上，中石油的主營業務是：原油、天然氣勘探開發、開采。酒店業甚至最近中石油著力打造的金融業都不在其中。

　　2009年，華油集團對酒店旅游業的總體目標是：實現銷售收入7.98億元，控虧9600萬元，下大力氣完成控虧指標。

　　上述人士稱，華油集團內部還有包括邊際油田開發，房地產等項目，這些項目的盈利用來支撐酒店業的虧損。

　　中石油也給與了諸多支持。2008年中期開始，中石油推出了一系列支持華油集團發展的政策和措施。包括允許華油集團根據酒店布局的需要處置不良酒店資產、以抵押酒店獲取貸款的資本運作嘗試。

　　據了解，中石油出臺了三個內部酒店旅游市場支持政策，同時，給予華油集團注資、投資、折舊及利潤留用等財務政策。

　　尾大難掉

　　中石油集團旗下有200多家酒店、賓館、療養院。熟悉歷史的中石油人士稱，計劃經濟時代，一些油田廠礦在省會城市，交通要道城市建立辦事處，實際上就是招待所和賓館。

　　上世紀80年代，各石油企業又相繼在一些大中城市和旅游城市投資興建了一批較高標準的酒店和賓館，以及安排職工休息療養的療養院。與此同時，各石油企業還對原有招待所進行新建和改擴建。

　　石油系統內部酒店業是在特殊社會環境、經濟體制條件下形成的，高度依附原上級主管或者投資主體，是主體的輔助業務，附屬業務。業務來源和經營收入大多是石油企業多種經營或三產服務型企業，規模小，規模盈利能力差。

　　他們的共同點是：經濟來源的一部分來自投資主體的補貼或內部的強制性規定，例如：出差、招待必須在自己的酒店，否則不予報銷。其余的收入來源則是對外經營的創收。總之，幾乎所有酒店賓館和療養院的經費都是這兩種渠道，差別只是比重不同。

　　這些酒店中很大一部分獲利能力有限，一些酒店存在資產負債率高，償債能力差，產權不清晰等問題，例如，在北戴河、無錫這樣的旅游城市，就有若干個不同油田企業投資的酒店，規模都不大，都有自己的一套管理人員和隊伍。

　　“如何處置這些酒店資產是十分棘手的事情，一刀切的將它們交于地方政府，他們并不愿意接手，另一方面這些企業產權關系復雜，厘清很難，同時還涉及到眾多員工的就業，情感問題等，這些都是牽一發動全身”。上述人士表示。

　　整合政策

　　國務院國資委官員稱，主輔分離從2002年開始推，這一階段的主輔分離主要是針對小規模的小機械、旅游公司等各種安置型的企業，通過職工持股的方式進行改制。現在這些工作已基本收尾。

　　對于規模比較大的輔業企業，國資委可能在下一階段的調整中，通過其他一些手段調整。這們官員認為“如果要剝離，需要符合企業各方面的實際，要考慮更多的因素，比如職工的承受能力，例如把中石油的職工變為非中石油的，他肯定不愿意。”

　　同樣的困擾也存在于其他央企中，國家電網的主輔分離、主多分離已被列為2009年的一項重點工作，今年的工作會上提出“深入開展主輔分離改革研究，積極提出改革建議。”但目前為止沒有明確的改革方案，改革也沒有啟動。

　　國家電網內部人士稱，這些都需要考慮成熟并征求各方意見后，才會啟動改革，否則只要改革一動，因為涉及到了既得利益者的利益。改革的阻力很大。

　　“不一定要劃撥給專業的旅游酒店企業，央企內部各自組建酒店集團或許也值得嘗試。”參與過央企酒店咨詢的普元林陽咨詢公司總經理王巖稱。他認為央企酒店資產產權復雜，而且負擔著央企的一些輔助功能，應該保留在企業內部。

　　華油集團內部人士稱，現階段很多央企內部都有這樣的資產，中石油集團先行一步，或許能給其他央企提供一些借鑒。