虧損了2年的晶澳太陽能，2013年將實現盈利。

　　與已破產重整的尚德電力(STP.NYSE)、仍然在掙扎的ST超日(002506.SZ)等這樣的公司有些相似的是，晶澳太陽能(JASO.NASDAQ)也是一家從事光伏制造業(含電池及組件)的上市企業。但三家的區別在于，通過2年多的時間調整戰略，晶澳太陽能有望先走出泥沼。

　　調整策略

　　為度過光伏行業的低谷期，也曾勒緊腰帶過日子。

　　晶澳太陽能總裁謝健近日接受《第一財經日報》記者專訪時說，“2011年的市場非常差，光伏產品的需求整體供大于求，公司只能調整自己在市場中的經營策略：首先是把以產定銷改為了訂單拉動生產的方式。只有這樣，才能更接地氣，生存的機會也才大一些。”

　　晶澳將產業鏈向下做了適度延展，擴大了組件產能。“我們的主業是電池，一下子進入電站行業，這個產業鏈條拉得太長了。電池行業的資金流動速度本來就較快，如果先選擇去做電站運營，其必然是大額投入加上長期的持續回報，與制造業的玩法就完全不一樣了。一個小孩子，還沒有學會走路就去跑，危險系數太大，因此我們當時還是決定進入組件。”

　　晶澳太陽能在組件上的出貨量從2010年的217兆瓦，逐步提升至2012年的1000兆瓦，而2013年的產能更是高達了1800兆瓦。截至2012年，組件出貨量大大趕超了電池出貨量。

　　不過，這些年來其電池產能也并沒有降低。

　　2007年~2009年期間，光伏電池的產能分別為175兆瓦、600兆瓦和800兆瓦;目前其電池產能已達2.5G瓦。電池的擴張也主要是順應其下游組件的需求，據統計，全球的前十大光伏組件企業在2012年約有17.25G瓦出貨量，而電池片的自給率則超過了95%。

　　控制資本性支出

　　增加組件的擴容還是晶澳太陽能度過光伏危機的戰略之一。另一舉措則是對資本性支出的控制。

　　該公司的一位高層表示，由于2010年和2011年都在擴大光伏組件和電池的產能，其資本性支出中的現金流損失還是很大的，因此那段時間公司決定“不擴大硅片產能”，現金流得到了一定保護。同時，在其他的資本性支出上，2011年、2012年也非常謹慎，2012年還要求客戶“現款現付”，加強了資金回籠。當2013年上半年光伏行業全體遭遇了“銀行抽單”(即銀行要求盡快歸還貸款、不再續貸)時，晶澳太陽能的實際賬面資金已充沛，涉險闖關。

　　2013年二季度時，晶澳太陽能虧損2200萬美元，而其現金與現金等價物依然不錯(2.9億美元)。2013年下半年，行業出現反轉，晶澳太陽能一邊拓展市場、一邊增加電池及組件的供應，實現了較快的風格切換，“到了2013年第四季度，光伏產品出現了階段性的供不應求;而今年一季度，光伏的供需稍微持平，各方又開始競爭一毛錢的差價，我們就將自己定位于"質量穩健"這一點，用較好的原材料和產品性能去與其他公司競爭。”一位晶澳太陽能高層透露。

　　電站項目為今后發展趨勢

　　組件和電池項目已經成型后，光伏電站產業也成了其近期的新方向。該業務上，其采取的策略是“謹慎地擁有(電站)、珍惜地使用(資源)”。

　　其公司的多位高層告訴《第一財經日報》，晶澳太陽能的電站介入時間較晚，“一個電站的投入往往較大，無論是流動資金占用，還是各國的電站收益、我國西部限電政策等，都需要詳盡分析。”

　　目前，其在建電站項目50兆瓦、今年將并網200兆瓦，手頭路條(包括并網項目)總計400兆瓦以上，“我們要先解決電站項目的資金到位問題，再去考慮如何投資、轉售。”該公司一位高層說道，在此基礎上，其會循序漸進并適度加快電站項目的建設節奏。

　　“電站項目該怎么做呢?模式非常多。可自己持有、與金融機構一起滾動發展、現金回籠等，這些模式我們都會選擇。而且，即便是自己持有一個電站的過程中，也會據它的實際情況再實現快速決策。”

　　對于市場上較火熱的分布式電站項目，晶澳太陽能副總裁曹博的觀點則有些保守，“分布式電站的挑戰還很多：融資渠道較為單一，大部分來自于銀行貸款，且缺乏完整的融資保障體制;電費收入因中國誠信機制不健全而會存在不確定性，再加之光伏電價補貼的發放不及時、智能電網并網輔助技術不成熟、屋頂資源有限等，也都會影響分布式電站的發展。目前，0.42元/千瓦時的補貼力度，還不足以觸發住宅屋頂的安裝熱潮。”